Luulisi, että Suomelle niin tärkeitä paperi- ja/tai sellutehtaita olisi helpompi ajaa, jos kaikilla työhön osallistuvilla olisi yhteinen kuva tehtaan kunkin hetkisestä tilanteesta. Mutta useimmiten tätä yhteistä kuvaa ei ole. Nykytekniikka kyllä antaisi siihen mahdollisuuden.
Puun vastaanotto, kuorimo, keitto, pesu, kaustistamo, meesauuni, haihduttamo, valkaisu, kuivaus, varasto, voimalaitos, vesienkäsittely, paperi- tai kartonkikoneet ovat erillisiä mutta toisistaan riippuvaisia prosessiosia. Tällä hetkellä yhdellä osalla ei yleensä ole käytettävissä reaaliaikaista kuvaa toisen osan tilanteesta - esimerkiksi siitä, onko tiedossa poikkeustilanne, joka mahdollisesti aiheuttaa häiriötä yhteen osaan ja sitä myötä muihin. Osastojen väliset seinät ovat turhan korkeat ja paksut.
Oletettavasti kuitenkin kaikki tehtaan kanssa tekemisissä olevat haluavat ajaa tehdasta tehokkaasti eli niin, että se tuottaa mahdollisimman paljon rahaa ja sitä myötä työpaikkoja, veroja ja kaikinpuolista hyvinvointia.
Nykytilanteessa erillisillä tuotantolinjoilla tai osastoilla ja niiden johtajilla on omat tavoitteet, KPI:t ja budjetitkin, sekä näihin perustuvat kannustimet. Tämä johtaa osaoptimointeihin. Ja kun naapuriosastot eivät tiedä toistensa tilannetta, parasta tasaista tuotantotilannetta ei saada eikä voidakaan saada aikaiseksi. Jos taas tehtaan osastojen väliset epätasapainotilanteet pyrittäisiin minimoimaan, vältettäisiin ylös- ja alasajovaiheista johtuvia laatueroja. Kuten tiedetään, epäjatkuvuuskohdat aiheuttavat aina häiriöitä laatuun ja vähintään korkeampia kustannuksia.
Ensiapua saadaan visualisoimalla kaikille sama tilannekuva. Sen avulla voidaan tehdä heti oman osaston kannalta parempia päätöksiä. Usein voidaan tukea naapuriosastonkin toimintaa, mikä auttaa myös omaa osastoa. Näin aletaan saada pieniä voittoja toiminnan muuttamisessa, ja ne kannustavat isompiinkin muutoksiin.
Pikkuhiljaa syntyy valmiutta siirtyä määrätietoiseen yhteiseen toiminnan ennakointiin ja suunnitteluun. Hyötyä tulee kaikille tasaisen ajon avulla vähentyneistä tuotannon alas- ja ylösajoista, tasaisemmasta laadusta, paremmasta saannosta, oikea-aikaisemmasta kunnossapidosta ja niin edelleen. Loppuasiakkaat taas kiittelevät parantunutta toimitusvarmuutta. Kyseessä on muutosprosessi, jossa henkilöstön toimintatavan pitää muuttua. Tämä vaatii aktiivista ja kannustavaa johtamista. Muutosta voi edistää tehokkaasti kiinnittämällä huomioita tekemisen mittareihin.
Tapauskohtaisesti yhteinen tilannekuva voi johtaa siihen, että päätöksiä voidaan tehdä organisaatiossa entistä alemmalla tasolla. Prosessiteollisuudessa tavallinen jatkuva tuotanto tarkoittaa myös 24/7-päätöksentekotarvetta. Esimerkiksi vuorokohtaisella tiimillä voi olla laajaa osaamista ja kykyä tehdä nopeasti oikeita päätöksiä, myös öisin ja viikonloppuna, kunhan heillä on käytössään yhteinen tilannekuva.
Kovassa globaalissa kilpailutilanteessa yhteisen tilannekuvan kaltaisilla tuotannon tehostamiskeinoilla voi olla suuri vaikutus. Ehkä se onkin voittaja, joka uskaltaa ensin ottaa tarjolla olevan kilpailuedun käyttöön.
